把人作为现代管理的文化理念是进入20世纪末期，特别是从企业文化开始的。如松下电器的经营理念是：松下是塑世界人才一流的公司，兼营电器。IBM公司的经营理念是：培养有理想有超越的人；尊重每一位员工；IBM就是服务于人(消费者)。由此不难看出，人本管理已是当代管理的重要内容，更重要的是，它体现的是文化重建。以人为本，这里的"人"一方面是指劳动者--医生，另一方面是指病人。

    1 服务于医生的人本管理

    我们先看医生，医生劳动者是什么性质的职业?应该说医生属于自由职业者(独立劳动者)。在公立医院任职是雇员，在私立医院、合资医院也是雇员。病人到医院是去看医生而不是看医院。因此高级专业人才才是医院生存和灭亡的决定性因素。

    一段时间以来，一家即将在北京等地建立的台资医院传出医生年薪可拿到30万元的消息。传言说医生在那里忙的只有时间赚钱没有时间花钱。引起了医务界的极大兴趣。不管怎样讲，优秀的专业人才成为猎头公司的猎取对象是趋势。人才竞争激烈这是大势所趋，他也绝对是好事，人才只有充分流动才能促进竞争，反过来又促进医务人员提高业务水平，完善自身的价值。

    这里就必然涉及到智力资本与人才方略问题。如何善待知识员工?我们卫生领域可以说是技术密集型行业，专业知识型人才占了大多数，对他们如何善待?这里涉及一个观念，是看作伙伴还是上下级。专业人才和非专业人才相比，他们对自己的业务比他们的上级或同事更熟悉，因此对这些人的使用之道，不应是上下级关系，而应是伙伴关系，不是通过发号施令，指挥他该干什么和怎么去干，而是通过沟通、协商、引导，为之创造一个有利于调动他们积极性的机制环境。

    其次还要看作是资产，而不是成本。专业人才与非专业人才最大的不同是后者没有自己的生产资料，一个经验丰富的技工，只有被人雇佣，为之提供生产资料，他的经验才有用武之地。但知识员工不同，他们自己就拥有生产资料，即他们头脑里的知识，正因为如此，他们的流动性就比较大。如果你只在这里发挥他50%的知识资源与聪明才智，他就会带着他的知识流动到发挥他70%能力的地方去。此外非专业人员或一般劳动力从经济学的角度来说属于成本一，而成本是要加以控制和尽可能降低的，但知识员工却不是成本而是资产，对资产不是加以降低，而是应该使之增值。而资产只有通过流通、动作才能增值。所以如何善待，如何使用知识员工的问题，我们的祖先司马迁在2000年前就提出"士为知己者用"。

    现在人事制度已成了制约医疗改革的瓶颈。一方面亟需引进高技术人才，一方面又不得不养活一批技术落后不思进取的人员，导致了医疗成本的增加，病人看病费用当然也降不下来。由此引发了两个问题：人员流动问题和内部顾客理论。

    ①人员流动问题 我们传统的观念和做法都是把人看作单位人，生老病死、福利、档案全在单位。而在市场经济条件下，既然承认资源配置合理性的要求，既然承认劳动力是商品，那么他就必然受各种利益的驱使，受市场这只"看不见的手"的支配，去寻找适合自己的地方。所以从观念上，我们应该树立人才不是单位人，而是社会人的新思维观念。

    如果说医院是个舞台，那专家、名医便是台柱子、名角儿。道理说来谁人都懂，但是如何培养专家，如何调动名医、名角的能力却往往不够重视。如果有了病人，没有好的医生、高的医术，病人还是要跑。由此引出了这样一个问题：医院为什么现在少有名医?众所周知，名医是实践中、竞争中成长起来的。目前国内缺少名医成长的必要条件。举例来说，国外的一位心脏搭桥医生一年能做1000例手术，而国内医生一般只能做20至30例，差距明显。不仅是外科，内科也是同样，我们的一个教授在美国访问期间认识了一位底特律的内分泌医生，这位美国医生手里有3万个病人，他能不成为糖尿病专家吗?这里就涉及一个问题，医生能否兼职?在国外医生可以自由兼职，如在伯明翰等大学对教授等不同职称的医务人员的工作量做出了明确规定，每周必须工作若干小时，其余时间可以自由兼职。日本大学的情况也如此。美国医生以州为单位注册，只要经过合法注册，就可以同时在本州内不同医疗机构服务。因此许多国家的医生另择医院兼职工作合理合法，既不奇怪也不仇恶。当然这里的前提是在详尽的管理规定的约束下进行的，而且本职工作必须干好，否则会被老板炒掉。与此同时，国外相对完善的医疗与保险制度，能够从法律上堵住医生利用兼职"走穴"或将掌握的病员转出等漏洞。

    国外的医生可以自由兼职，而国内的医生只能偷偷"走穴"，或是辞职另某高就。其实医疗服务的扩大化是社会发展的必然趋势，属于人才资源的正常流动。人才应该用活而不是管死。一项先进技术只在一所医院应用，只能使少数病人收益，在某种意义上也是资源浪费，专家要找自己的发展空间，服务更多的病人。

    ②内部顾客理论 在医院，病人得到的全部服务都是由医院职工提供的。医院职工的工作情绪和工作态度直接影响病人对医疗服务的满意度。提升服务质量靠什么?当然靠全体职工。因此在新世纪，已有许多院长开始借鉴市场营销概念，将医院职工的地位提升到一个新的高度来看待。提出了所谓的"内部顾客"理论。也就是说，从医院管理的角度看，管理对象至少包括"内部顾客"--医院职工；外部顾客--病人。即只有一流的员工才会有一流的服务。只有医院职工满意了，他们的工作积极性和服务热情被调动起来，才能为病人提供满意的服务。因此如何建立激励机制让内部顾客满意是医院管理者应该考虑的重要问题。

    常听到现在许多医生抱怨：看医生跟看猴子似的，看猴子还要几块钱，看医生才8角钱。由于他们的工作又苦又累，经常中午不能按时吃饭，工资没有体现他们的工作价值，心理处于一种扭曲状态。人不是机器，长期的疲劳，必然造成服务不到位。除机制外也有管理因素。我们看到，在发达国家MBA管理医院，是把医生和病人都当作服务人群，在管理时，医生在值班时的用餐都被照顾的无微不至，医生的话很有分量。所以"以人为本"的管理是医院实现"以病人为中心"服务承诺的基础。

    2 以病人为中心的人本管理

    一项调查显示，顾客在得到满意的服务或产品时，只能把满意传递给4个人左右，而当他得到不满意的产品或服务时，却可以影响14个人左右，用这个来推算，如果一个医院调查100位病人时，病人满意率为75%，满意的人群实际上是375人左右，不满意的人群也是375人左右，二是比例1∶1。所以在新世纪的医院竞争中，如何提升医院的服务质量，让更多的病人满意，是每一位院长都在思考的问题。现在医院都在竞相改善自己的硬件环境，这与过去拥挤、嘈杂、令病人心烦的环境是一大进步。但是，我们现在的问题是软件设施未能跟上。市场观念、服务观念没有确立起来，依旧是"医者父母""施与被施"的观念。再比如，一个医院的可持续发展，应来自其所提供的医疗服务的合理性，而医疗服务的产出是多目标的，其效果的评价标准不应仅仅是质量高低、门诊人次数，甚至仅仅是一个经济效益--金钱，而在于服务对象的满意程度。如果一个医院所提供的市场定位不准确不合理，资源投入越多，社会对服务的满意程度就越低，其收入也将遵循边际效益递减规律(报酬递减)。在与资源投入呈正比例增加到一定阶段后就开始呈反比例下降。同样挣了100元钱，一个医院治好了10个病人，另一个医院只治好了两个病人，这就是适宜服务与非适宜服务的差别。哪个医院更有市场后劲，显然是不言而喻的。因此，医院不能只盯着尖端设备和高新技术，还要考虑群众的承受能力。医疗质量本身就包含着费用因素，包含着所提供服务的合理性和可及性。

    事实上，医院以病人为中心这一点我们做的很欠缺。据了解，现在病人在医院得到的服务还不到60%～70%，患者求医，一个"求"字医院的衙门味道就出来了。所以医院急需导入人性化医院管理服务模式，由过去仅注重医疗环节到如今注重全部医疗流程，全程优化医疗服务理念。比如，台湾极其重视病人服务流程，它常被认为是与绩效同等重要的，而大陆却还没有认识到，未来病人服务流程的好坏将是医院绩效的重要基础。我们对服务流程的漠视导致的直接结果就是服务粗糙。虽然我们医生的专业训练非常好，但缺乏服务细节的管理与训练。近来北京同仁医院专门成立了客户服务部，打破医务部、门诊部的传统设置，要让病人参与管理。还有，北京建工医院，整个的操作流程全部从有利于患者的角度而设计，从门诊大堂院长轮流坐镇的连心台、导诊员，到可躺可坐看电视的输液室，甚至细微到漂亮的布帘，每一层楼都有交费、取药的地方，在这里病人真正体会到什么是上帝的感觉。亲情化的服务使得就医环境不再是传统意义上的医院，倒是更像星级宾馆。因此有人形象地把它比喻为"协和的水平，希尔顿的服务"。总之，医院以病人为中心的管理，从形式到内容，从硬环境建设到软件环境管理，大有文章可做。医院要将潜意识中服务低人一等的观念彻底改变，大胆承认自己就是服务部门，病人就是消费者，是医院的衣食父母。

    今后，随着消费观念的日趋成熟，病人选医院，将不再是盲目，而将更多地看重医院的整体实力，包括人才、设备及相关配套的服务。正因为如此，我们就要从医院文化的高度来加强管理工作，把人视为实现组织目标的手段，重视人，关心人，尊重人和服务于人，要让深化改革与改进管理成为医院同仁的共同愿望

    。